ΕΙΤΕ σκεπτόμενοι εμπειρικά είτε λαμβάνοντας υπόψη στατιστικά στοιχεία ερευνών όπως η πρόσφατη του διεθνούς ελεγκτικού οίκου Grant Thorton, είναι κοινός τόπος ότι το συντριπτικό ποσοστό των ελληνικών επιχειρήσεων (μεγαλύτερο του 80%) είναι οικογενειακές μικρές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές χαρακτηρίζονται από ένα ευρύ φάσμα συστήματος διοίκησης, μπορεί δηλαδή να ανήκουν και να διοικούνται εξ ολοκλήρου από την οικογένεια, να διοικούνται μερικώς από την οικογένεια, αλλά να ανήκουν εξ ολοκλήρου σε αυτήν ή να ανήκουν μερικώς στην οικογένεια, αλλά να διοικούνται αποκλειστικά από αυτήν. Τα γενικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα των επιχειρήσεων αυτών συνίστανται στο ότι είναι νέες, κυρίως μικρομεσαίες, έχουν βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό και έχουν τον έλεγχο του συστήματος διαχείρισης και διοίκησής τους.


Υποφέρουν συνήθως από ενδογενή προβλήματα, όπως ο αλτρουισμός, ο αυτοέλεγχος και ο οπορτουνισμός του ιδιοκτήτη από τη μια πλευρά και ο διαχειριστικός οπορτουνισμός των διαδόχων από την άλλη, οι κακές διαχειριστικές επιλογές και οι ηθικοί κίνδυνοι που προκαλούνται από την έλλειψη καθαρών και σαφώς καθορισμένων αρμοδιοτήτων, στόχων, στρατηγικής και συστήματος διοίκησης.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν τις ίδιες επιχειρησιακές προκλήσεις όπως οι άλλες επιχειρήσεις (διατήρηση βιωσιμότητας, αύξηση κερδοφορίας, διαχείριση ταμειακών ροών, ανάπτυξη σε νέες αγορές, παροχή ικανοποιητικής απόδοσης επένδυσης για τους ιδιοκτήτες τους), όμως παράλληλα διαθέτουν ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό: αποτελούν ένα αναπόσπαστο δυαδικό σύστημα, μια ενιαία μονάδα, αυτή της οικογένειας - επιχείρησης. Επιπλέον, αν αναλογιστεί κανείς ότι η κάθε μια οικογενειακή επιχείρηση έχει τη δική της ιδιοκτησιακή δομή, τότε προστίθεται αναμφισβήτητα ένα επιπλέον στοιχείο ιδιαιτερότητας, μοναδικότητας και πολυπλοκότητας. Η αντιμετώπιση αυτών των ιδιαίτερων προκλήσεων γίνεται σε καθεστώς έντονης οικογενειακής υποκειμενικότητας και συναισθηματικής φόρτισης. Ορισμένες φορές αυτός ο αυξημένος βαθμός υποκειμενικότητας και συναισθηματικής φόρτισης καθιστά πολύ δύσκολη για κάθε οικογένεια την ανάπτυξη και εισαγωγή των απαιτούμενων διαδικασιών για την αντιμετώπιση των προκλήσεων.

Η διαδοχή στις κορυφαίες διοικητικές θέσεις μιας επιχείρησης είναι ένα κρίσιμο γεγονός σε οποιονδήποτε τύπο επιχείρησης. Στην περίπτωση των οικογενειακών επιχειρήσεων αυτό το γεγονός μπορεί να είναι ακόμη πιο σημαντικό, καθώς τόσο η διεθνής βιβλιογραφία όσο και η ιστορία καταδεικνύουν ότι ο στόχος του ιδρυτή, που δεν είναι άλλος από τη μεταβίβαση της επιχείρησης στην επόμενη γενιά, μπορεί να υπονομευθεί τόσο από τα συμφέροντα της οικογένειας κατά τη στιγμή της διαδοχής όσο και από την έλλειψη προγραμματισμού και στρατηγικής αναφορικά με τη διαδοχή.

Σε αυτό το κρίσιμο ορόσημο κάθε οικογενειακής επιχείρησης, που συχνά καθορίζει τη μετέπειτα βιωσιμότητά της και τις περισσότερες φόρες αποτελεί μια διαδικασία φορτισμένη και επίπονη, λόγω του ότι σηματοδοτεί το τέλος μιας πορείας (αυτής του ιδρυτή) και την απαρχή μιας νέας (αυτής του διαδόχου), κρίνεται σκόπιμο να διερευνηθεί ο ρόλος και η αντιμετώπιση της γυναίκας επιχειρηματία ή στελέχους των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων, που εκφράζεται κυρίως μέσα από το πρόσωπο της κόρης του ιδρυτή/επιχειρηματία και που συνιστά δυνητικό διάδοχο.
Μέχρι πρόσφατα η διαδοχή των οικογενειακών επιχειρήσεων αποτελούσε μια διαδικασία που κυριαρχούνταν από άνδρες, με την έννοια ότι γενικά παρατηρείται μια επικράτηση στερεοτύπων ή αλλιώς μια έμφυλη προκατάληψη απέναντι στις γυναίκες, αλλά και απέναντι σε κάθε μέλος της οικογένειας που δεν είναι αρσενικό (π.χ., σύζυγοι, αδελφές κ.λπ.). Οι Keating and Little (1999) υποστήριξαν ότι το φύλο είναι ο πιο σημαντικός - καθοριστικός παράγοντας στη διαδοχή και στην περίπτωση των γιων σε σχέση με τις κόρες, συχνά οι κόρες αντιμετωπίζουν αδικαιολόγητους φραγμούς στην επιλογή τους ως διάδοχοι.

Αυτό οφειλόταν στο γεγονός ότι, ως επί το πλείστον, δεν αναγνωρίζονταν η αξία και η συμβολή της γυναίκας (συνήθως κόρης) στην επιχείρηση. Και αυτό συνέχιζε να υπάρχει ακόμα και όταν οι κόρες είχαν εργαστεί πολλά χρόνια σε αυτές τις επιχειρήσεις, είχαν ένα αποδεδειγμένο ιστορικό σημαντικών επιτευγμάτων εντός ή εκτός επιχείρησης και είχαν καλύτερα προσόντα όσον αφορά την εκπαίδευση, την κατάρτιση και την εμπειρία συγκρινόμενες με τους άντρες που είχαν επιλεγεί για διάδοχοι. Χαρακτηριστικά ο Dumas (1989) ανέφερε ότι κόρες ήταν «|αόρατες ως υποψήφιοι διάδοχοι».

Συνήθως οι κόρες ήταν υποψήφιες για τη διαδοχή της οικογενειακής επιχείρησης μόνο εν απουσία των γιων ή σπανίως όταν ήταν πρωτότοκες ή όταν η ίδρυση και η διοίκηση ανήκε σε γυναίκα (π.χ. τη μητέρα τους). Ακόμα κι έτσι, η διαδοχή για την κόρη δεν ήταν πάντα εξασφαλισμένη και χρειαζόταν να αποδείξει ότι είναι έτοιμη να προωθήσει από μόνη της τη δική της υποψηφιότητα για την ανάληψη της οικογενειακής επιχείρησης.
Αξιοσημείωτο είναι ότι οι κόρες μπορούν ακόμα να παρακαμφθούν από έναν αρσενικό διάδοχο «εσωτερικό υποκατάστατο - σχεδόν οικογενειακό μέλος» όπως είναι ένας γαμπρός, δηλαδή ο σύζυγος της κόρης (Royer et al., 2008). Οι γαμπροί συχνά αναμένονταν να ενταχθούν στην οικογενειακή επιχείρηση και μπορούσαν να θεωρηθούν ως φυσικοί υποψήφιοι για τη διαδοχή, ακόμη και αν ήταν λιγότερο ικανοί από τις θυγατέρες. Στις κόρες, σε αντίθεση με τους γιους, σπάνια δίνονται τα ίδια πλεονεκτήματα ή η ίδια ώθηση για μια καριέρα στην οικογενειακή επιχείρηση (μέσω της τυπική εκπαίδευσης και των επαγγελματικών ευκαιριών στον τομέα στον οποίο η οικογενειακή επιχείρηση δραστηριοποιείται). Μια τέτοια προετοιμασία «νομιμοποιούσε» τους γιους ως διαδόχους της επιχείρησης, ενώ παράλληλα έκανε τις κόρες να είναι «αόρατες» (Curimbaba, 2002).
Εμπειρικές μελέτες σε ελληνικές οικογενειακές μικρές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις διάφορων κλάδων παρατήρησαν ότι οι γυναίκες διάδοχοι μπορεί να αντιμετωπίζονται ακόμα και σήμερα ως «προσωρινή προσθήκη» στην οικογενειακή επιχείρηση ή απλώς ως «βοηθητικά/επικουρικά μέλη», ενώ συνήθως αξιολογούνται διαφορετικά όσον αφορά τις επιλογές εργασίας-προσωπικής ζωής. Συχνά συναντάμε κόρες να βρίσκονται εντός της επιχείρησης για να βοηθήσουν κυρίως διοικητικά ή γραμματειακά, υποτιμώντας έτσι τις ικανότητές τους.

Λίγο ακόμα πιο παλιά, παρατηρούσαμε μέχρι και περιπτώσεις όπου ο αποκλεισμός των γυναικών-κορών συνδεόταν με την «υλική εξαργύρωση» της συμμετοχής τους στην οικογενειακή επιχείρηση. Στις κόρες μπορεί να δίνονταν χωρίς εναλλακτική επιλογή χρηματικές παροχές από τα κέρδη των επιχειρήσεων για να στηρίξουν τον τρόπο ζωής τους (περιλαμβανομένων ακίνητης περιουσίας, χρηματικών διαθέσιμων και άλλων προνομίων για να έχουν υψηλό επίπεδο ζωής). Στις περιπτώσεις αυτές τα οικονομικά οφέλη μπορεί ακόμη και να παρέχονται ως κίνητρα-αντάλλαγμα στις κόρες για να μείνουν μακριά από την οικογενειακή επιχείρηση.
Οι λόγοι που ερμηνεύουν τις έμφυλες διαφορές και τις διακρίσεις σε βάρος των γυναικών δυνητικών διαδόχων των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων ταυτίζονται κατά πολύ με αυτούς που ερμηνεύουν την ελλιπή παρουσία των γυναικών στις ανώτερες διευθυντικές θέσεις και στη διοίκηση επιχειρήσεων ειδικότερα. Ενδεικτικά θα μπορούσαν να κατονομαστούν λόγοι όπως οι κοινωνικοί και δομικοί παράγοντες κάθε χώρας, τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά τόσο των διαδόχων όσο και των ιδρυτών των επιχειρήσεων, τα κοινωνικά πρότυπα, ο επαγγελματικός προσανατολισμός, οι εκπαιδευτικές επιλογές και οι επιλογές σταδιοδρομίας των γυναικών.
Αν και κανείς, δυστυχώς, δεν μπορεί να υποστηρίξει ότι τα παραπάνω φαινόμενα έχουν απαλειφθεί οριστικά και αμετάκλητα από την ελληνική οικογενειακή μικρομεσαία επιχείρηση, ωστόσο πρέπει να τονιστεί με βεβαιότητα ότι οι συνθήκες, οι περιορισμοί και οι προκαταλήψεις που αποτελούσαν φραγμούς για τη δυναμική παρουσία των γυναικών-κορών στις επιχειρήσεις αυτές μεταβάλλονται όλο και περισσότερο προς όφελός τους.
Σήμερα οι κόρες υποστηρίζονται από τις οικογένειές τους περισσότερο στην προσπάθειά τους να αναπτύξουν καριέρα και έτσι μπορούν να εισέλθουν ευκολότερα στη διοίκηση της οικογενειακής επιχείρησης. Οι πιθανότητες οι κόρες να παραμείνουν «δομικά αόρατες» στην επιχείρηση δυστυχώς δεν έχουν εκλείψει, αλλά σίγουρα μειώνονται και αυτό ισχύει ιδιαίτερα στις περιπτώσεις εκείνες που οι γυναίκες διάδοχοι έχουν τις δυνατότητες και το σθένος να διεκδικήσουν συνειδητά ηγετικές θέσεις και δεν περιμένουν «να τους χαριστούν» μόνο και μόνο επειδή είναι φυσικοί απόγονοι του ιδρυτή της επιχείρησης.

Γενικά, γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις που θέλουν να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν και μετά την αποχώρηση του ιδρυτή τους (ή γενικότερα της προηγούμενης γενιάς διοίκησης) θα πρέπει να θέσουν τα επιχειρηματικά συμφέροντα υπεράνω των όποιων στερεοτύπων και των προκαταλήψεων και να ορίζουν τους διαδόχους τους με κριτήριο το αν οι διάδοχοι μπορούν να συμβάλουν στη συνέχιση και την πρόοδο της επιχείρησης, ασχέτως αν πρόκειται για γιους ή κόρες.

Η διατήρηση καλών ενδοοικογενειακών σχέσεων συμβάλλει αποφασιστικά στην επιλογή και αποδοχή των γυναικών διαδόχων, μιας και φαίνεται πως οι κόρες κατά τη διαδικασία διαδοχής κάνουν συνεχώς «διορθωτικές κινήσεις» προκειμένου να διαφυλάξουν τις σχέσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας - επιχείρησης (D. Halkias, 2011).

Ένα ακόμα σημείο στο οποίο θα πρέπει να δώσουν μεγάλη προσοχή οι γυναίκες διάδοχοι των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι τόσο η άρτια εκπαίδευση όσο και η πρώιμη αξιοποίησή τους μέσα στην επιχείρηση. Είναι αναμφισβήτητο ότι οι μελλοντικοί διάδοχοι των ελληνικών επιχειρήσεων, άνδρες ή γυναίκες, πρέπει πρωτίστως να αγαπούν την οικογενειακή επιχείρηση και να είναι δεσμευμένοι στο όραμα της συνέχισής της. Πολλοί είναι αυτοί που υποστηρίζουν κατηγορηματικά ότι για να επιτευχθεί αυτό τα παιδιά των οικογενειακών επιχειρήσεων πρέπει να αρχίσουν να εργάζονται στην οικογενειακή επιχείρηση από πολύ νεαρή ηλικία και μάλιστα να σταδιοδρομούν σε αυτήν ξεκινώντας από κατώτερες θέσεις, καθώς και ότι σπουδές των παιδιών αυτών πρέπει να εξυπηρετούν τις ανάγκες της επιχείρησης.

Συμπερασματικά καταλήγουμε ότι δυστυχώς ακόμα και σήμερα τα κοινωνικά στερεότυπα που επικρατούν στη χώρα μας δεν αφήνουν ανεπηρέαστη τη διαδικασία διαδοχής των ελληνικών οικογενειακών επιχειρήσεων. Αν και υπάρχει σαφής ενίσχυση της γυναικείας παρουσίας στη διοίκηση/ηγεσία των οικογενειακών επιχειρήσεων και σε αυτό τον τομέα η αντιμετώπιση και ο ρόλος της γυναίκας διαφοροποιείται από αυτόν του άντρα.
Ο καθηγητής Αστέριος Κεφαλάς στο βιβλίο του «Οικογενειακές επιχειρήσεις στη νέα οικονομία» ορίζει ως διάδοχη, μια πολύπλοκη και μακροχρόνια διαδικασία που εμπεριέχει τρεις φάσεις, την πρώτη που ο ιδρυτής μεταβιβάζει τις αξίες του, τη δεύτερη που μεταβιβάζει την ηγεσία της επιχείρησης και την τρίτη που μεταβιβάζει την περιουσία. Η διαδοχή λοιπόν των οικογενειακών επιχειρήσεων δεν αποτελεί και δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί ως ένα απλό ζήτημα «μοιρασιάς» της περιουσίας ανάμεσα στους διαδόχους ή ως μια φυσική εξέλιξη της οικογενειακής επιχείρησης. Επίσης, δεν θα πρέπει να συνεχίσει να αποτελεί ένα πεδίο άσκησης διακρίσεων σε βάρος της γυναίκας-κόρης υποψήφιας διαδόχου.

Προς αυτή την κατεύθυνση θα πρέπει να δουλέψουν και να συνεργαστούν και οι δύο γενιές της επιχείρησης, η απερχόμενη και η επερχόμενη, με όραμα τη διαιώνιση της οικογενειακής επιχείρησης, με κοινό στόχο τη μεταβίβαση των αξιών της, αλλά και την αξιοκρατική και ορθολογική αντιμετώπιση των μελών της. Για να ισχύσουν οι συνθήκες αυτές, προϋπόθεση αποτελεί αφενός ο συντεταγμένος προγραμματισμός της διαδοχής και αφετέρου η περαιτέρω ενδυνάμωση της γυναίκας και η διεκδίκηση όσων επιθυμεί να κατακτήσει μέσω της υιοθέτησης νέων, πιο συμμετοχικών, μη ιεραρχικών και ευέλικτων τρόπων διοίκησης και ηγεσίας.


Της Φωτεινής Κ. Χατζηευστρατίου,

Πηγή: express.gr

Το Έργο προσφέρει στις πολύ Μικρές και Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις:

  • Ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης στον τομέα της διαχείρισης της οικογένειας και των επιχειρηματικών πρακτικών.

  • Ένα πρόγραμμα μαθημάτων συνοδευόμενο από εκπαιδευτικό υλικό, όπου ακολουθείται η μελέτη περίπτωσης, με το οποίο οι διάδοχοι (νέα γενιά) με απλά και σύντομα παραδείγματα θα κατανοήσουν τις έννοιες και τις επιχειρηματικές πρακτικές.

  • Μια Android εφαρμογή αυτό - αξιολόγησης συμβατή για κινητές συσκευές που βοηθά στην επιτυχημένη μεταβίβαση της επιχείρησης και στην ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών μεταξύ των πολύ Μικρών και Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων.

  • Τα αποτελέσματα της δοκιμαστικής φάσης με τις 150 πολύ Μικρές και Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις που θα συμμετάσχουν αρχικά στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα στη Βουλγαρία, στη Γερμανία, στην Ελλάδα, στην Ισπανία και στη Τουρκία.